WIE führen Sie Ihre Teams zum Innovationserfolg?

howToDriveInnovationInYourTeamIgnitionGlobalBlogPostHeroImageDagmarBoettger
Image
— Innovation Leadership

Dagmar Boettger

WIE führen Sie Ihre Teams zum Innovationserfolg?

Wie werden Teams innovativ? Wie führen Sie Ihre Teams zu mehr innovativer Schlagkraft? Was sollten Sie als Manager tunlichst vermeiden, und was sollten Sie stattdessen tun?

Die Antworten zu diesen Fragen können mitentscheidend sein, wie Sie und Ihre Firma mit Hilfe von Innovationen erfolgreich bleiben. Vielleicht fragen Sie sich, was es da für Manager zu lernen gibt? Innovations-Teams sind doch eigentlich wie normale Teams, oder?

Genau das stimmt so nicht! Gerade Innovationsprojekte bringen Menschen auf dem Weg von etwas Bekanntem, bereits Etablierten zu einem völlig neuen Produkt und Business-Modell auf eine Art “Achterbahn”, so nannte das treffend Dr. Nick Udall, Chair des WEF’s Global Agenda Councils “New Models of Leadership“, als er Innovationsprojekte und deren Arbeitsformen recherchierte.

Es bedarf, so sein Credo, einer innovationsfördernden Führung, die sich von operativen Projekten unterscheidet.  Denn: Um Ideen zu einer erfolgreichen Innovation zu lenken, braucht es hohes Vertrauen, Machertum und Frustrationstoleranz im Team, Auch helfen Innovationsteams schnelle Entscheidungswege und Try-Learn-Iterate Prozesse. Eben eine Leadership of Innovation. 

Diese Führung wird gerade jetzt, in Zeiten technologischer Revolution, zum Führungs-Skill Nummer 1. Gerade jetzt, inmitten des Umbruchs zum Digitalen Zeitalter und einer radikalen Industrie-Umwälzung zu mehr Klimaneutralität, braucht es Orte, wo völlig Neues entstehen kann. Kreatives, technologisch versiertes Schaffen, Experimentierfreude und lösungsorientierte Zusammenarbeit brauchen diesen anderen Rahmen, denn nur so entstehen innovative Resultate. Bei allen Optionen, die KI, IoT, Robotics bieten, können nur innovationsfördernde Führung und gute Teamarbeit neue Business Modelle gezielt entstehen helfen. Und Führungskräfte, die danach handeln, werden den Herausforderungen der sich-radikal-wandelnden Zeit gerecht und können P&L-Verantwortung mit gutem Wachstum schaffen.   

So einfach ist das! Und die Revolution ist gestartet.

TeamInfographicDagmarIgnitionGlobal

Das Führen dieser Innovations-Teams will - zum Wohle junger Talente, der Budgets und der Führungskraft selbst -  gelernt sein. Doch wo lernt der Manager von heute dieses Führen von Innovation? Vielleicht lernt “sich” dies in Startups. Doch in bestehenden, traditionellen Firmen? Wohl kaum. 

Traditionelle Firmen mit den skalierten Geschäftsmodellen schulen den Blick fürs Risiko und prägen Handeln mit “eher mehr Compliance als weniger” und in vielen Firmen gilt immer noch der hohe Respekt vor den Meinungen der hierarchischen Persönlichkeiten. Doch: Innovatoren handeln als Andersdenkende, stellen Status Quo in Frage und machen Neues. Innovationen entstehen, wenn jemand die Chance auf Verbesserung des Bekannten oder Bestehenden entdeckt und mutig umsetzt (= inkrementelle Innovation). Und: Wenn Menschen völlig neue Antworten auf große Fragen und Herausforderungen unserer Zeit suchen und sich aufmachen, Lösungen zu schaffen, geht das nur mit radikalem Erneuern und Andershandeln. Solch ein Handeln entsteht in keinem auf Regelkonformität bedachten Umfeld. Das braucht meist einen Technologiesprung, der nur mit potentiell radikaler Marktveränderung (= “Structural Disruption") einhergeht. Dann spricht man von Sprung- oder disruptiven Innovationen. Und die entstehen in Start-ups; doch in traditionellen R&D Zentren?

TeamInfographicDagmarIgnitionGlobal

Wie Elektroautos, das IPhone und mRNA Impfstoffe eindrucksvoll zeigen, gibt es durchaus radikale Innovatoren, und ihr Forscherdrang, Durchhaltekraft, unternehmerischer Mut schaffen im Team technologisch bislang undenkbare Lösungen und radikal neue Geschäfte. Diese schaffen großen Nutzen und Erfolg fast über Nacht, doch einfach kopierbar sind sie nicht. Sie sind volkswirtschaftlich äußerst wichtig und können über die wirtschaftliche Entwicklung einer Firma, einer Region und eines Landes mitentscheiden. Das wissen wir durchaus, denn der bisherige Erfolg von “made in Germany” war davon geprägt. Doch sind wir jetzt für “Made in Germany 4.0” bereit?

Ein Wort zu “unserer Art”: In der Spannung zwischen Erneuern und dem Bewahren des Altbewährten sei uns Deutschen laut dem Economist eine besondere Mischung aus Angst und Ambition eigen. Diese sei zu Recht unsere eigentliche Stärke, oder wie Gabor Steingart das formulierte, sei in unserem Fortschritt meist ein “Vorsprung durch Panik” zu beobachten. Mit etwas Struktur geht es vielleicht besser. 

Doch wie genau entsteht “innovare” in Teams?

Laut einer 2016 Studie von McKinsey, sind 80% der bisherigen Business Modelle im Risiko, durch neuere Geschäftsangebote disruptiert zu werden. Laut einer neueren Studie von BCG aus dem Jahre 2021 sind dabei aber nur 20% der befragten (internationalen) Firmen wirklich “ready to innovate”, obgleich die Pandemie die Notwendigkeit für ein gut orchestriertes Innovation Management klar gezeigt hat.

Wie werden Firmen “ready to innovate”? 

Die Hauptakteure, nämlich Teams und Führungskräfte brauchen dabei unser besonderes Augenmerk, denn sie initiieren als Pioniere ein "Zünden" im Innovations-Maschinenraum. Denn nicht nur ist die gezielte Ressourcenausstattung wichtig, auch die Qualität des Teamworks ist erfolgsentscheidend. Oder wie ein Startup-Investor zu mir sagte: “Top Teams machen schlechte Tech zu guten Innovationen - schlechte Teams machen aus der besten Tech nur Mist.”

Daher: Schlechte Teamarbeit kann sich kein Mensch im Maschinenraum der Innovation leisten. 

Und die Faktoren für mehr Innovationskraft in Teams liegen auf der Hand, bzw. sind in Studien begründet. Zum Beispiel ist erwiesen: Nur Teams mit hohem affektivem Engagement fürs Team werden den Innovationsprozess meistern. Menschgemachte Barrieren wie z.B. zu viele formelle Prozesse und Abstimmungs-Konflikte aufgrund fehlender strategischer Einigkeit unter den Stakeholdern bringen unnötige Störungen ins Team und bremsen so die Erfolgschancen von Innovationsprojekten.

Welche menschgemachten Barrieren können Sie Ihren Teams aus dem Weg räumen und so als Führungskraft entscheidend zum Erfolg beitragen? 

1. Innovation braucht radikales Fragen (und ein Neudenken der “Heiligen Kühe”)    

Innovatoren sind Regelbrecher, hinterfragen Altbewährtes und prüfen neue Entwicklungen als Opportunitäten, die einem purpose dient oder einem ethischen Ziel gerecht wird. In der viel beachteten Studie von 2009 “Innovators DNA” erkannten Christianson, Gregersen und Dryer, dass Innovatoren ähnlich ticken: Alle Innovativen Leader provozieren Neudenken eines bestehenden Status Quos, beobachten genau, mit Neugier und offenem Blick, ohne vorschnell zu "schubladisieren". Innovatoren wollen verstehen, fragen viel und gut, und experimentieren so lange, bis sie im Trial-&-Error-Vorgehen zu neuen Antworten kommen. Die Silicon-Valley-Innovatoren sind uns allen bekannt. Doch auch Europäer wie Ingvar Kamprad von IKEA begründeten Innovatives, er schuf nicht nur die günstigste Art, Möbeln für jedermann zu bauen, er formte auch - global - diese beeindruckende Mitarbeiter Bereitschaft, freche Fragen zu stellen und neue Business Ideen mutig in die Tat zu setzen. Gerade wurden neue Küchenkonzepte für alte Küchen, gelauncht die mit neuen Bauteilen wie neu aussehen. Dies wurde entwickelt und eingeführt von Teams in Thailand (!).

Was hat das nun mit traditionellen Firmen zu tun? Viel, denn das Bewahren der Führungstradition und Prozesslandschaft verhindert radikales Hinterfragen und Sich-selbst-Stören, der Nährboden für radikale Innovation entsteht nicht.

Als ich 2019 ein Leadership-Team bei einem nordeuropäischen Pharmaunternehmen in Nordchina in Innovation Leadership trainierte, meinte der westliche Geschäftsführer am Ende, dass er beim nächsten SPRINT Team anders handeln würde: anstatt (vordergründig offensichtliche) Bedenken zu äußern und sofort kritische Fragen zu stellen, würde er ab jetzt viel mehr unterstützen. Bei innovativen Prozessen sei es die Aufgabe der Führung, alle Barrieren, die nicht technischer Art seien, aus dem Weg zu räumen. Innovatives Denken und Experimentieren brauche, im Vergleich zum operativen Geschäft, die vertrauensvolle Ermutigung, solidarische Change-Unterstützung und neugierige Offenheit. Erst später seien Gedanken zu Risiko- und Investitionsrechnungen wichtig. Recht hatte er.

TeamInfographicDagmarIgnitionGlobal

Gerade jetzt, mit ChatGPT und Open AI im rasanten Evolutionsflug, braucht es das Neudenken von Teamführung. Das Verharren in bewährten Denk- und Geschäftspraktiken kann nur ein Switchen in den Modus des Erfindens verhindern. Verharren ist Stillstand. Wenn Hochmut noch dazu kommt, ist der Fall doch vorprogrammiert. Die Beispiele Blockbuster und KODAK zeigen, wie kontemplatives Denken der Anfang vom Ende waren. 

Das muss so nicht sein: Innovatives Denken und Führen kann man lernen.

2. Innovation braucht hohes Team Commitment und ein Brennen für die Sache

Zahlreiche Studien suggerieren, welche Faktoren die Qualität der Teamarbeit im Innovationsprojekt positiv beeinflussen. So sind zum Beispiel die Teamgröße entscheidend wie auch die räumliche Nähe zueinander. Teams mit sehr unterschiedlichen Denkweisen, Expertisen und kreativen Charakteren bieten große Chancen für radikale Ideen und Lösungen. Doch genau diese “divers besetzten” Teams können sich in Missverständnissen und Divergenzen verhaken.

Führung ist da der Schlüssel zum Erfolg. So beeinflusst die Führungskraft z.B. direkt, ob sich Mitglieder emotional sicher und dem Team verpflichtet fühlen (“Affective Commitment”). Hohes emotionales Engagement beeinflusst innovatives Denken und Handeln direkt. Nur Manager, die Emotionen, Werte und Beweggründe authentisch zulassen und ausdrücken helfen, können ein Gefühl des echten Team-Commitment steigern. Nur dort, wo Teammitglieder sich und dem Umfeld so stark vertrauen, dass positive und negative Emotionen Raum finden, entstehen unkonventionelle Ideen und ein gemeinsames Brennen für die Sache.

Ja, es geht um Team Engagement und die emotionale Bindung, die eine Führungskraft im Team schafft. Wie stark sind Sie darin, mal Hand aufs Herz? Oder Ihre Führungskräfte? 

3. Innovation braucht Spielwiesen und gleichzeitig die Bindung zum Geschäft

Innovationen brauchen Freiraum. Und so ist es nicht überraschend, dass Innovations-Teams gut fernab der Firmenzentrale in sogenannten Innovation Labs arbeiten. Offene Räume, mit viel Platz für Brainstorming und Tüftelei stehen hier zur Verfügung. Doch ein Lab allein macht noch keine Innovation.

So brauchen kreative “Spielwiesen” zum einen die Unabhängigkeit und zum anderen die (strategische) Bindung zum Geschäft. Denn nur wer langfristig Ziele setzt und der Innovation genau die gleiche Bedeutung gibt wie dem operativen Geschäft, wird Innovationserfolge schreiben. Ob Sie das mit dem “Explore-Exploit-Continuum” bezeichnen oder mit “Ambidextrous Organization”. Innovation braucht konzertiertes Handeln und Managen, genau wie jede andere Führungsaufgabe.

Mein Punkt ist hier als Begleiter von Firmen-Innovatoren: Innovation hat es immer dann schwer, wenn nicht bewusst erkannt wird, dass INNOVARE in bestehenden Firmen immer auch ein Change-Prozess ist. Daher liegt eine der wichtigsten Aufgaben für firmeninterne Innovations-Teams und ihre Führungskräfte in der Antizipation und dem Managen von “Corporate Antibodies to Innovations”. Altbewährtes Denken begründet Voreingenommenheit (Bias) und Zweifel an Erfolgsaussichten. Innovationen bringen immer (Veränderungs-) Widerstände mit sich.

Bestehende Praktiken, Geschäftsmodelle und erfolgreiche Produkte werden nämlich damit ersetzt. Unsicherheit und Ängste vor Macht- und Einflussverlust können den Innovationsprozess gehörig stören und müssen sensibel behandelt werden. Da ist die enge Vernetzung von Team und Teamleiter, CTO (oder Innovationsführung) und dem verantwortlichen Vorstand für Innovation von großer Bedeutung. Denn nicht nur leitet jedes Innovations-Team Pionierarbeit in Sachen Innovatives Geschäft, es erarbeitet auch dabei Erkenntnisse zu organisatorischen Innovationsbarrieren. Diese AHAs können helfen, bei der Transformation zu mehr Innovationskraft die Richtung zu zeigen. Die Teams werden damit zum Katalysator für Change: Bottom-up Impulse der Teams und strategische Top-Down Guidance können so Innovation zum neuen Habitus werden.

Ziel könnte sein, die Führung von Teams in der Innovation anzupassen: Radikal Innovatives entsteht durch die richtige Führung genau dort, wo
1. ein Kreatives, konflikt-resilientes Miteinander entsteht und die emotionale Verbundenheit zum Team während des Innovationsprojektes noch wächst,
2. Ergebnisse neuen Denkens und Handelns schnell sichtbar gemacht werden können und
3. der Wunsch im Team nach Innovationserfolg durch strategische Stringenz, Ressourcenausstattung und Organisationsanpassung von allen Verantwortlichen unterstützt wird.

Schlussfolgerung

Innovation ist quasi die Champions League für Teams. Damit Innovationsvorhaben bei allen inhärenten Risiken erfolgreich sein können, braucht es exzellentes Teamwork. Ohne Kenntnisse über Innovationsprozesse, methodisches Fachwissen und mögliche Fallstricke drohen neue Ideen zu versanden und Innovationsprojekte zu scheitern. Und die Führung, die diese Teams brauchen, muss Innovare = Erneuern im Mindset, und Experimentieren oder Trial-&-Error im Handeln haben, sonst entsteht der Raum für radikal Neues nur im Wunschdenken.

Daher setzt Ignition Global auf teamspezifisches Learning-by-Doing mit gleichzeitigem Abbau der menschgemachten Barrieren. Updates zur Führung wirken unterstützend und können sehr individuell pro-Leader gestaltet werden.

Es wäre doch gelacht, wenn wir “made in Germany” nicht auf eine neue Stufe bringen könnten. Wichtig ist nur, dass wir den Menschen helfen, die unsichtbaren Barrieren zu mehr Innovationskraft zu erkennen und abzubauen.

Sollten auch Sie mehr Innovationskraft wollen und Ihre Teams im In-und Ausland unterstützen wollen, steht Ignition Global gern für einen Switch zu mehr Innovation Mindset zur Verfügung.